Strategi Bisnis

STRATEGI BISNIS
Oleh : Hermawan Kartajaya

Pada suatu jamuan makan malam di Hotel Hilton, Jakarta, belum lama berselang, saya bertemu Ram K. Sharma, orang yang ditempatkan General Electric ( GE ) di Indonesia sejak 1979. Tahun lalu, posisinya sebagai Kepala Perwakilan GE digantikan oleh Stuart L.Dean, lulusan Harvard Business School, dan Ram diangkat sebagai Penasehat Senior. Ram mengatakan telah
bekerja selama 33 tahun di GE, dan akan pensiun pada akhir 1996. Sebelum di GE, ia gonta-ganti perusahaan beberapa kali, karena belum menemukan tempat yang mantap. Baru di GE, ia merasa sreg. Ram sangat kagum kepada bosnya di GE, Jack Welch, yang sering dianggapnya sebagai salah satu guru manajemen.

 
Selama memimpin GE, Welch memang banyak melakukan perubahan, dan juga memperkenalkan beberapa prinsip kepemimpinan yang piawai. Tahun lalu, misalnya, Welch menganjurkan supaya semua insan GE ingat pada prinsip 3 S : Speed, Simplicity dan Self Confidence. Dari ke 3 S ini, Ram menganggap Speed merupakan prinsip paling penting dan relevan dengan konteks globalisasi. "Segala sesuatu mesti dilakukan serba cepat, kalau tak mau ketinggalan", katanya. Ram mengisahkan bagaimana padatnya jadwal kunjungan para pemimpin GE setiap kali ke Indonesia. Tapi, pada waktu meninggalkan Indonesia, semua laporan tentang hasil kunjungan tersebut sudah langsung bisa dibawa pulang.

Apa yang dikatakan Ram adalah indikator bahwa GE merupakan salah satu contoh perusahaan raksasa yang melakukan process reengineering secara drastis dan sukses. Prinsip lain yang dipopulerkan Welch adalah boundarylessness - sesuatu yang tak mengenal batas. Pada suatu perubahan, yang batas antardivisi, departemen, seksi ataupun fungsi terasa demikian ketat, maka suatu proses antar fungsi biasanya tidak bisa berjalan lancar. Seolah-olah ada "kerajaan dalam kerajaan". Masing-masing bagian punya aturan main sendiri. Dalam situasi seperti ini tidak ada yang peduli lagi dengan Customer Satisfaction. Biar lambat asal prosedur dijalankan. Dalam menyelesaikan prosedur tersebut, tidak ada orang yang mau dilangkahi. Tidak peduli apa akibatnya bagi pelanggan. Dalam perusahaan yang sangat functional oriented seperti itu, justru prinsip functional boundary berlaku sangat ketat. Tom Hout dan George Stalk dalam Time Based Competition justru berpendapat, berpacu dengan waktu adalah segalanya. Mungkin saja strategi anda benar, tapi kalau implementasinya
terlambat, semuanya akan jadi kacau. Karena itu paling tidak ada tiga hal yang harus dijalankan. Pertama, jangan berpikir serial, tapi pararel. Apa yang bisa dilakukan secara bersamaan jangan dilakukan bergiliran. Selagi kabin pesawat dibersihkan, mengapa tidak memulai memanggil penumpang untuk penerbangan berikutnya. Kalau penumpang baru dipanggil setelah kabin bersih berarti ada waktu yang terbuang. Kedua, kalau informasi sudah bisa diakses oleh beberapa bagian sekaligus, maka biasanya peran bagian yang ada ditengah akan hilang.

Pemasangan teknologi informasi yang dapat membuat informasi menjadi on time bukan hanya menghilangkan beberapa lapisan hirarki vertikal, melainkan juga beberapa "meja" pada poros horizontal. Seorang Direktur Pemasaran, misalnya, tak lagi memerlukan manager pemasaran regional, karena bisa memonitor langsung hasil penjualan di tiap kantor cabang. Selain itu, pemesanan barang oleh pelanggan bisa disiapkan langsung oleh seorang salesman ke bagian gudang, dan pada saat yang sama bagian keuangan sudah melakukan penataan piutang secara otomatis. Ketiga, fungsi yang tidak perlu dilakukan sendiri akan lebih efisien jika dilimpahkan. Dengan demikian organisasi akan lebih bersifat streamline. Fungsi penunjang, seperti  pembersihan, transportasi, bahkan administrasi rutin, seringkali lebih memuaskan pelayanannya kalau diserahkan pada pihak luar ketimbang dilakukan orang dalam sendiri. Dengan melakukan ketiga hal tersebut, organisasipun akan jadi lebih sederhana.
Organisasi semacam ini akan lebih percaya diri dalam beroperasi.